传统企业的现代生存2002年中国锐利企业

　　融入国际市场 中大烤漆房面世后，凭着其质量、价格、销售、服务上的种种优势，仅用了两年的时间，即打破了国外产品对中国市场的垄断，迅速占领了市场，并连续5年达到国内市场60％的占有率。但徐连国并不满足于此，他们从开始就着眼于国际舞台。 1992年以来，中国已逐步成为国际上大的跨国公司竞相逐鹿的战场，而汽车维修检测设备制造行业面对的则是国际竞争力的大问题。中大为此制定了自己的发展策略。 1994年初，中大在香港成立了香港中大国际有限公司，成为产品外销和进口配套元器件的渠道。1995年，中大上海公司成立，成为中大的经营销售基地，为中大打开了一个贸易窗口。 占领亚洲，首先要占领日本市场。退出中国市场的日本企业在对中大的产品进行了一系列测试后，认定这是最好的产品，果断停止生产，转而进口中大的产品。1996年8月，中大烤漆房出口日本，实现了中国汽车烤漆房出口国际市场的零的突破。紧接着，凭着过硬的产品质量和价格优势，中大还与泰国、马来西亚等国家签订了一批出口合同。同年9月，中大烤漆房销往奔驰泰国公司，打破了意大利烤漆房在亚洲市场的垄断地位。 至此，中大与国外同行在国内市场的竞争已成为过去，中大参与国际竞争的时代开始了。1997年，中大实行了销售的战略转移，从以服务国内为主转移到以服务国外为主，进一步开拓国际市场。 美国是世界汽车巨头，需要大量的汽保设备，谁的汽保机械设备能够打进美国市场，谁就能够在未来的市场竞争中领先一着。 1997年12月4日，中大总裁徐连宽率队参加了在拉斯维加斯举行的美国国际汽车维修设备展览会，共签定了20份烤漆房订购合同，还订立了在美国洛杉矶建立中大烤漆房生产厂的初步意向。这一年，东南亚金融危机给产品出口亚洲带来极大影响，但中大及时将外销市场由亚洲向欧美市场转移，1998年有大批量产品出口美国、日本、德国、比利时等国家。 1999年，中大为自己确立了国际经营总目标：出口和内销各占50％。1998年5月，中大集团在美国注册了两个公司：美国中大工业集团公司、美国奥泰克集团公司。通过这两个公司，中大将实现＂产地销＂向＂销地产＂的战略大转移。这样可以充分利用美国的优惠政策和资源，节省运输费用，避过关税壁垒。 ＂三委会＂的运作机制 中大集团是一个股份制企业，在香港上市之前，中大集团并没有设股东大会和董事会，而是建立了在董事长领导下的委员会制。这是因为中大集团的股份有近70％集中在集团的创业者徐氏兄弟手中。鉴于中大集团的具体情况，根据集团的发展需要，中大集团建立了新型的领导体制--＂三委会＂模式，即：决策委员会、管理委员会、监督委员会。 决策委员会是集团的最高决策机构。中大的高层决策者不是一个人，而是一个集众人智慧的决策群，其构成是4+X。在决策委员会的成员中有4人是固定成员，他们分别是：董事长徐连国，总裁徐连宽，副董事长张玉清，总顾问李涛洪；＂X＂是非固定的决策参与者，根据决策内容，随时聘请有关专家、学者或政府领导以及指定内部相关人员参与决策。中大的决策机制采用的是议事制，具有灵活、高效、谨慎的特点。令徐连国他们颇感自豪的是，在中大的发展历程中至今还没有出现一次重大的决策失误。 管理委员会是集团的组织领导、生产经营、行政指挥的权利机构，上对决策委员会负责，下对整个集团实行日常的组织指挥。 监督委员会是集团检查、考核、督促的监察机构，上对决策委员会、管理委员会负责，下对各职能部门和员工有监督权。 ＂三委会＂的运作机制是三权分离，明确。决策委员会实行的是董事长领导下的决策机制；管理委员会实行的是主管领导下的成员分工制；监督委员会实行主任领导下的集体负责制。＂三委会＂的运作机制确保了中大集团的活力。 徐连国说，中大集团力争在2005年，实现产值60亿元，利税5亿元，资产总额20亿元，占据国际同类产品 0％的市场份额，从而成为全球最大的汽车保修机械制造基地之一。 行业背景： 中大汽保产品 中大在国内市占有率达60％以上，钢板房只有美、日商家控制得多，涂装产品国内企业则是散兵游勇，因此中大的竞争对手主要来自国外。 中大汽保产品在国内的竞争对手，主要有长春铁友公司、无锡运通公司、青岛崂山公司、山东鳌福公司、北京三星公司、浙江中立公司、广东广立公司、山西咏吉公司等。在上列竞争对手中，中大的主要竞争对手有长春铁友公司、无锡运通公司、青岛崂山公司。据初步测算，这三家公司目前的市场占有率大致相当于中大市场占有率的1/4。 预计市场空间：全国汽车保有量每年以12.28％的速度递增，2005年将超过 000万量。每增加1000万辆汽车就要增加24个修理厂，其中一｀二类修理厂7.4个。1998年国家交通部汽车维修行业管理新标准和汽保设备国家标准规定，全国所有的一、二类修理厂的维修检测设备达不到55台(套)，三类修理厂达不到8台(套)的不允许开业，这就为汽保设备制造企业提供了更为广阔的市场空间。（来源：）