融信千亿目标下的内部变革一线放权与跟投激

人民上海11月22日电（徐倩）上市、总部搬迁到上海、实现全国化布局，融信中国用两年时间实现了跨越式发展，也赢得了资本市场的关注。

而今年年中，融信首次提出销售额冲千亿的目标。在此背景下，人民了解，融信悄然开始了一场内部的变革，从管理架构、城市布局、产品策略到人事机制，这次变革是全方位的，变革的成败也影响着融信今后的发展。

在融信位于上海的总部办公基地内，新上任的融信中国品牌营销中心总经理张文龙在接受人民的专访时，详细阐述了融信的变革之路。

城市群思维与一线放权

据财报数据统计，2017年前10个月，融信中国（不含合营及联营公司）总合约销售额约为 51.45亿元，这一数据已超过全年销售目标108%。而张文龙透露，截止目前，融信的销售额（流量数据）已达5 4亿，已提前完成年度销售目标。

在销售额大涨的同时，融信也借助并购完成了全国化的布局。今年年中，融信斥资29亿元收购了海亮集团宁波和安徽子公司55%的股权，涉及项目共计 5个，分布于苏州、合肥、郑州、西安、兰州、银川等省会及周边城市，可售面积逾500万平方米。

这一并购使得融信增加了在西南地区和中部地区的土地储备，目前，融信已经在全国实现了长三角城市群、海峡西岸城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、西北城市群、中部城市群以及成渝城市群这七大城市群。

“未来，融信的布局不是以一、二线和三、四线来划分了，而是以城市群的概念，核心城市和周边潜力城市，这是今后布局的思路，也符合目前我国城市化进程。”张文龙称。

在七大城市群的基础上，为了方便总部管理并且能够调动各个城市公司的积极性，张文龙表示，融信已将原有的区域型管理架构改变为事业部制度，以加大事业部的主动权和自治权。

据了解，2016年，融信原有的三个区域公司分别是华东区域公司、福建区域公司、闽南区域公司。改革后的事业部制目前架构为四个事业部和一个合作公司（同海亮的合作），每个事业部下负责城市公司，例如，第一事业部负责福建、广东、海南；第二事业部负责上海、江苏、山东等。

简单来讲，就是由原来的“集团-区域-项目”调整为“集团-事业部-城市公司”，并将公司的考核主体设置为事业部，充分对事业部进行放权，包括拿地、销售等。

此外，在考核方式上，融信已将运营部、外联部、财务部纳入到营销考核管理中，形成“营销驱动型”的考核机制。

“结合目前千亿房企的管理架构和融信的实际情况，我们希望能够为融信冲刺千亿以及千亿以后的发展奠定基础，形成更富有竞争力的管理机制。”张文龙表示。

千亿战略与跟投激励

在调动事业部积极性的同时，融信希望能够调动起公司的每个员工的积极性，这就引入了目前不少千亿房企在同步实施的跟投机制。

跟投机制能将员工和公司的利益紧密绑定，能够充分调动个人的积极性，这也是千亿房企纷纷选择跟投机制的原因。

“让员工有小股东和创业者的心态，操盘者的积极性更大，为自己打工，同时，也能调动每一个层级的动力。”张文龙称。

面对千亿挑战，张文龙透露，从融信内部考核机制来看，排在规模前的指标是现金流、利润。

“融信短期内重视规模上的突破，但是也不会以牺牲利润为代价，我们还是会坚守净利润水平在15%以上，努力降低负债率。”张文龙进一步补充。

根据今年上半年的财务数据，融信不含合营及联营公司，实现营收119.01亿元，同比增长70.42%，利润总额约11.18亿元，同比增长约10%。

“千亿目标对我们来说并不遥远，我们计划在年内实现，并且在不牺牲利润的前提下。”张文龙十分有信心地说道。