末位淘汰制的局限

　　近些年来，很少有人提及上世纪90年代企业普遍采用的“末位淘汰制”考核办法了。

　　8月中旬，去一家机床企业采访，问及企业采用什么人事管理制度，对方告知，2000年左右，该企业一直沿用“末位淘汰制”进行岗位考核，但在试用几年后还是取消了。

　　不由得好奇，忙问这是为什么，对方却先给讲了一个故事。

　　小戴进入企业已经5年，在车间工作很出色，也曾提出过好建议并被公司采纳。为此，人事管理部门决定对他进行一段时间的考察，如果考虑通过的话打算培养他做车间副主任。

　　但就在一年考察期快结束的时候，小戴的名字竟赫然出现在了“淘汰名单”中，这让负责人事管理的部长百思不得其解。经过深入调查，他发现了一个问题，那就是被淘汰的员工的工作业绩并不是想像中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。因为干活越多，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；而“末位淘汰制”中出错率及他人评价这主要的两项指标使得一些勤奋、讲原则的员工的年终评分很低，按照末位淘汰的原则，他们被淘汰了。

　　一方面，被淘汰的员工感到冤枉，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，因为很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。另一方面，这种制度并不能为企业用人机制提供良好的评价体系。

　　深入反思之后，这位人事部长给董事长写了一份报告，大体内容是，在同一岗位的员工，如果按部就班，工作上没有太大出入的话，那么大家的得分都会差不多，这时候就会滋生一种情绪，那就是希望别的同事出差错，这种氛围显然与公司“以人为本”的企业文化相悖。为此，他建议取消末位淘汰制度。

　　听了此案例以后，也不由得感慨，如果企业在缺乏扎实的管理基础和系统的人力资源管理体系下，单纯依靠“末位淘汰制”调动员工的积极性、克服人浮于事的弊端，显然不够，甚至会给整个企业文化埋下祸根。

　　因为如果企业单纯依赖“末位淘汰制”来管理员工，会陷入一种误区，即企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味在员工间引入竞争。

　　实际上，员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，企业只有重视培训，重视提高员工的能力，把全体员工当作最宝贵的资产，实现资产增值，提高员工的创新能力才是最重要的。

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